編者按：
相比順境下的高歌猛進，絕處逢生、鳳凰涅槃的企業故事更令人回味。不是因為戲劇性的轉折，而是因為其間穿越周期、扭轉趨勢的智慧與勇氣，這是企業這種始終與風險相伴的“物種”最值得珍視的品質。
雙星用十年時間，給我們講述了一個這樣的故事。
從一家舉步維艱的企業，到中國首個價值超千億元的輪胎品牌，十年間，雙星用一次次成功的抉擇，闖過一個個生死的關口，踏上一個個行業升騰的節點……錨定“創世界一流企業”不斷向上。
從“凜冬”終入“盛夏”。回望雙星一路走來的“逆襲”之路，一個“敢”字貫穿始終——面對轉型的壓力，敢于打破慣例，主動求變；面對未知的新領域，敢于主動嘗試，敢于第一個“吃螃蟹”；面對外界的質疑，敢于堅持自我，變“不可能”為“可能”，成為國企改革的標桿……
而這背后，則是從不滿足的進取之心。
步入新發展階段，全新的機遇和挑戰將所有的企業都推到了一個新的境地。我們希望有更多的像雙星這樣的企業，以創“世界一流企業”為目標，不懼風浪、勇毅前行，不斷夯實經濟的底座，提升發展的競爭力。
剛剛過去的一個多月，接連傳來的幾則消息讓雙星集團董事長柴永森的喜悅之情溢于言表。“雙星輪胎”成為中國首個價值超千億元的輪胎品牌；雙星集團利潤繼去年增長149%之后，今年上半年又大幅增長，其中錦湖輪胎利潤同比增長245%。難掩興奮的柴永森第一時間發了朋友圈，同時也不無“凡爾賽”地說，這么高的增長說明去年干得“不咋地”。
熟悉雙星歷史的人會理解這個盛夏柴永森的“感慨”。
就在十年前，柴永森受命掌舵之時，雙星還是一家“全身都在流血”的企業。設備老舊、用戶投訴、員工士氣低迷、資金鏈面臨斷裂……企業經營可能遭遇的所有困境，幾乎全部壓在了這家企業身上。
十年間，雙星用一系列外界看來不可思議的抉擇，闖過一道道關口。關閉全部舊工廠、率先引入工業4.0、“蛇吞象”并購錦湖、大刀闊斧推進國有企業改革……每一步看起來都險之又險，但每一次都完美地“化險為夷”。雙星一步步實現著從產品生產制造到企業經營管理的全方位蛻變。
如今的雙星，在中國輪胎行業，不僅品牌價值率先超千億，而且轎車胎營收也實現了由“名不見經傳”到第一的跨越。
從“凜冬”終入“盛夏”，十年間，這朵幾近枯萎的青島金花，又以傲人的姿態再度盛放。
一切并未完結。錨定“創世界一流企業”的目標，從未停步的雙星又一次踏上了創業的征程。
震驚業界的決定
如今，很多年輕人只知道家電和啤酒是青島企業的標志。但曾經，青島國有橡膠企業在全國的地位也有“上青天”（上海、青島、天津）之說，全國十大國字號橡膠企業，青島就占了4家（膠二、膠六、膠九、同泰）。雙星（即膠九）是全國最早踏入市場經濟的膠鞋企業之一，因曾經創出中國鞋業第一個著名品牌而躋身青島市的“五朵金花”。但2013年前后，當同為“金花”的海爾、海信已經高歌猛進開啟品牌全球化征途之時，雙星卻陷入了不小的經營危機。
直到現在大家仍對柴永森剛上任時雙星的狀況記憶猶新：幾千名退休職工頻繁提出訴求、無數名市場用戶接連投訴、工廠周圍居民頻繁不斷地“圍堵”，加上客戶退貨、經營困難等等，每一個問題都在挑戰著管理層的神經。
即便是見慣了大場面的柴永森，也被這樣的局面嚇了一跳。盡管在海爾多元化（兼并購）和國際化發展過程中有著豐富的實踐經歷，“激活休克魚”的案例還被列為哈佛商學院MBA教材的經典案例，但柴永森也坦言，“雖然做了心理建設，但問題遠比想象的要復雜。”
雙星以前的主業是做鞋，2008年鞋服產業改制后從集團分離，剩下的全都是收購而來的老企業。從觀念到技術，從設備到管理，都較為陳舊和落后，不僅造成大量不良品流入市場，在生產中還時常發生安全事故和遭到環保投訴。
企業從這樣的處境中走出來，絕不能靠簡單地修修補補。2014年，雙星做了一個令所有同行都十分震驚的決定——關閉所有老工廠、淘汰全部落后產能。震驚的原因顯而易見，對制造業企業來說，工廠就是基石，向工廠“動刀”風險極大，搞不好就會“傷筋動骨”。
一方面，除非關掉后不再經營，否則搬遷也好、轉型也好，任何一個工廠都需要至少兩年的時間。在兩年的時間里，員工必然要去找新工作，兩年后已經找到工作的優秀員工不可能再回來；兩年內沒有產品銷售的經銷商，兩年后不可能還是你的經銷商；兩年沒有業績，銀行貸款、股市融資都會出現問題。凡此種種，任何一個解決不好，企業都會面臨死亡。另一方面，大量員工失業將對社會造成負面影響。
事實上，在中國乃至全球輪胎行業持續轉型和洗牌的過程中，雙星不是唯一一家遭遇經營困難的企業，也不是唯一一家想過對老舊落后產能下手的企業。但“不下手”等死，“下不好手”找死，甚至死得更快。正是因為種種顧慮和怕擔責，很多企業都只是“想做而不敢做”。只有雙星，這樣想并且這樣做了。
有人說，柴永森在輪胎領域是個外行，所以有點“初生牛犢不怕虎”的勇氣。但實際上，雙星不是不知道關廠可能面臨的種種難題，但更知道鳳凰只有浴火才能重生。沒有任何企業的轉型之路是“無痛”的，要想實現真正的自我變革就要有能夠忍受陣痛的勇氣，就不能夠為了短期地生存而渾渾噩噩。
在雙星艱難決策的時刻，山東省內有條件比雙星好的企業因經營不善而進入破產程序。雙星借機創造了輪胎行業“租賃生產”的新模式，一方面借破產清算的時間租賃其工廠，另一方面加速新工廠的建設，實現“環保搬遷”過程當中的“員工不下崗”“搬遷不減單”，確保經營的正常進行。員工和伙伴們也由此看到了希望，增強了信心，堅定地與雙星共渡難關。
五年多時間，雙星以“壯士斷腕”的勇氣，在行業內首個關閉了所有的老工廠（9家），淘汰了全部的落后產能。
而此后輪胎行業上演的殘酷淘汰賽也一再證明了雙星這一決定可貴的前瞻性。多年來，無數個比雙星規模大甚至設備先進的企業，因為沒有及時轉型升級，難以為繼而被兼并、重組或關停，而且這一趨勢還在繼續。
“三年超越三十年”
2013年，“工業4.0”在德國漢諾威工業博覽會上被正式推出，席卷全球制造業的新一輪生產制造變革自此加快由概念啟蒙步入大規模實操階段。
2014年，當“工業4.0”對中國制造業乃至全球輪胎行業還是個太過超前的詞匯時，柴永森提出，要建造世界最先進的輪胎“工業4.0”智能化工廠。對此，許多同行不以為然，他們認為輪胎行業是勞動密集型、資金密集型、資源密集型產業，不僅不需要“工業4.0”，連“工業3.0”的標準也很難達到。
現代管理學之父彼得·德魯克曾說：真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。換言之，真正考驗企業和企業家敏銳性的，并不是把握確定無疑趨勢的能力，而是能否洞悉尚未成勢的“先機”。
十年后的今天，所有人都知道“工業4.0”絕不是簡單的自動化工廠，而是一種以智能系統為核心的制造模式，涵蓋智能產品、智能裝備、智能工廠、智能服務等眾多范疇，是支撐制造業全鏈條重塑的代名詞。智能化變革再也不是制造業企業“想不想做”的一種選擇，而是一道事關生死的必答題。
因此，在決定關掉老廠、建設新廠的一開始，雙星就確立了“第一、開放、創新”的發展理念，以“第一”為使命，把第一作為一切工作追求的目標和出發點；以“開放”為路徑，不斷學習和借鑒國際先進的技術、經驗和模式，與最優秀的公司合作，整合全球資源；以“創新”為己任，挑戰不可能。這一理念一以貫之成為雙星發展的總方針，也成為人們破譯雙星一次次突破行業慣例、取得一個個令人驚嘆的“第一”的核心密碼。
當然，道理是一回事，具體實踐起來又是另外一回事。雙星與全球優秀的專家和顧問共同研究，走訪最頂尖的智能制造企業，希望能找到輪胎智能化生產之道。“最先進的企業只要能讓看的都看了，不讓看的也想辦法了解了。”柴永森說，在這個過程中，他沒少感受到同行的警惕、防備，甚至敵意。
優秀的企業之所以優秀，往往并不在于它在頭腦風暴環節能夠想得多么天花亂墜，而在于它有多么強的執行力和實干的決心。經過大量的產業趨勢、前沿技術研究和市場調研，雙星審慎地進行輪胎“工業4.0”智能化工廠的頂層設計，特別是智能系統、智能裝備和機器人三個關鍵環節，用了將近20個月的時間，歷經上百次的修改和完善。同時，引入了西門子這一國際頂尖智能制造的合作伙伴，共同形成智能裝備設計、開發、布置等方案。之后，用了將近1年的時間實施工廠建設，最終在2016年正式建成全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。
雙星的“工業4.0”智能化工廠一經建成就在行業內引起了轟動，國際上的權威專家紛紛到工廠參觀，高高地豎起了大拇指，更有行業專家評價雙星“三年超越三十年”。
與之前雙星參觀的那些企業“遮遮掩掩”不同，雙星以“開放”的理念，成為首個讓同行參觀的輪胎企業。“我們邀請同行來參觀，不是為了顯擺，而是為了得到更多建議，不斷優化和完善。”柴永森說，“不擔心泄密，因為看一眼就學會的技術談不上核心技術，企業只有不斷開放才能實現持續引領”。
一家國外的媒體這樣報道雙星“工業4.0”智能化工廠：“有一個美如花園的地方，上面是藍藍的天，屋頂是閃閃發光的太陽能，地面到處可見穿梭如燕的智能AGV運輸車，空中有忙碌往返的智能機器人和力大無窮的關節機器人，工人騎著平衡車在車間內穿行工作。”這個輪胎工廠不再像過去的老輪胎工廠“人除了牙是白的，其他都是黑的”，而是地面干凈得能照出天花板。
雙星的輪胎“工業4.0”智能化工廠具有產品定制化、工廠互聯化、生產柔性化的特點，實現智能定制、智能排產、智能送料、智能檢測、智能倉儲、智能評測六大智能功能，達到綠色、高品質、高效率、高安全的目的。雙星通過建立“工業4.0”智能化工廠，生產效率提高近3倍，產品不良率降低80%以上，工廠中80%的智能裝備（包括11種機器人）都是由雙星自主研發和制造的。
工廠采用自主研發的智能物理信息系統（MEP），實現物、人、設備、位置的信息智能匹配，解決了全球以液體和粉體為原料無法實現全流程制造的難題；采用的智慧測評功能（SME），可以對工廠“人、機、料、法、環”的各種參數進行智能采集、評測、防錯、糾錯。采用的APS智能排產系統，被德國西門子公司專家稱贊為“全球第二家將APS應用到實際生產中的輪胎企業，引領了世界輪胎智能制造的方向”。
在首個“工業4.0”智能化工廠旗開得勝后，2018年雙星又建成了第一個大規格乘用車胎“工業4.0”工廠。2019年東風輪胎又通過實施搬遷，建成了中國輪胎行業第一個“芯片輪胎”“工業4.0”工廠。
激發“擱淺的鯨”
在中國制造由大到強的過程中，出海是無論如何都繞不開的一步。這兩年，“不出海就出局”越來越頻繁地在各大峰會、論壇上被反復提及。青島一直身處開放前沿，出海的意識很早就被刻進青島企業的骨子里。雙星也不例外。
2015年，雙星在解決落后產能的同時，就開始思考以“當地化”拓展海外市場的路徑。這時，一個千載難逢的機會擺在了雙星面前——錦湖輪胎股權出售。
并購向來是企業整合優質產業資源、快速建立競爭優勢的重要手段。錦湖輪胎有著輝煌的歷史，曾名列全球輪胎行業前十，在全球有8個生產基地和5個研發中心，其低滾阻輪胎、智慧輪胎和不充氣輪胎在全球處于領先水平，是包括寶馬、奔馳、大眾、奧迪等主流車廠在內的戰略供貨商之一。
2008年，受亞洲金融危機等影響，韓國九大金融機構對錦湖輪胎的貸款實施了債轉股。之后，又由于法人治理結構、市場變化、管理不善、工會關系緊張等原因，員工士氣低落。2016年，債權團提出轉讓所持有的錦湖輪胎股權，錦湖輪胎由此進行全球公開招標轉讓。
雙星并購錦湖的經過足以用披荊斬棘來形容。當時，錦湖輪胎的規模是雙星輪胎的4倍，且其知名度遠遠大于雙星輪胎。雙星不僅要與多家國際大公司同臺競爭，還要面對“蛇吞象”的質疑、“吃霸王餐”的猜忌。但最終，雙星還是以“非價格因素”中標，成為錦湖的控股股東。雙星人的專業和敬業、雙星對錦湖問題的把握以及自身轉型的經驗，讓雙星得以突圍。
在經歷了660多天的艱難歷程后，這一被外界稱為全球“最曲折、最壯麗”的跨國并購案畫上了圓滿的句號。但雙星跨國經營的故事才剛剛開始。
在企業界，關于跨國并購有一個知名的“七七定律”——70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化融合，也就是說海外并購成功率不足30%。
2023年，錦湖輪胎實現營收40414億韓元（折人民幣約219億元），比2020年增長了86%，成為全球增速最快的頂級輪胎企業，并創歷史新高；營業利潤同比增長1677%。2024年上半年利潤同比增長245%。柴永森帶領下的雙星，展現出了老道的跨國經營經驗。有人說，如果當年柴永森激活的是“休克魚”，那么這次他所領導的雙星激發的是一條“擱淺的鯨”。
控股錦湖后的戰略協同和治理模式最能說明問題。柴永森充分發揮“激活休克魚”的經驗，以“激發錦湖人的智慧和斗志”為切入點，探索和推進錦湖輪胎“在董事會領導下以社長為核心獨立經營”的職業經理人新模式，優勢互補、資源共享。雙星和錦湖協同推進中所出現的重大問題，由雙星集團總裁張軍華親自組織頂格處理，以業績論英雄，誰有優勢誰牽頭，誰的正確聽誰的。派出兩名觀察員，主要負責觀察戰略、協同推進和管控現金流風險。同時，強調工會和公司是利益共同體，只有錦湖的發展才能更好地保障員工的利益。
事實證明，這個行業首創的治理模式的成效是迅速且明顯的。當初控股錦湖輪胎時，原大股東期望雙星能用三至五年的時間，使錦湖營業利潤由負轉正。實際上雙星通過這一模式，僅用了不到一年時間就實現了這一期望，而且錦湖的今天也更加驗證了這一模式的有效性。
錦湖的優勢在轎車胎，雙星的優勢在卡客車胎。控股以來，雙星與錦湖已經在多個維度上實現了優勢互補、戰略協同。在資源方面，雙方攜手建立共享招標平臺，開放全部資源給所有的供應商；在產能方面，雙方攜手構建全球產能布局；在市場方面，充分發揮雙方的品牌和渠道優勢，以不同的品牌定位和產品滿足不同客戶需要，讓廣大的消費者享有更多的產品和服務體驗。
成為全國改革標桿
從2014年到2019年，雙星內部將這五年稱為“二次創業”。企業實現了智慧轉型，積極搭建“研發4.0”+“工業4.0”+“服務4.0”產業互聯網生態圈，成為近年來唯一一家被工業和信息化部授予“品牌培育”“技術創新”“質量標桿”“智能制造”“綠色制造”“綠色產品”“綠色供應鏈”“服務轉型”等全產業鏈試點示范的企業。
雖然通過智慧轉型和控股錦湖，雙星擁有了足夠的“硬件”和“名聲”，但作為一家“老”國有企業，要想實現真正意義上的“做強做優做大”，擺在眼前的還有一塊最硬的骨頭——在體制機制層面徹底“松綁”。如果不能進一步解決體制和機制上的問題，引入戰略資源，提高決策效率，激發員工活力，不僅不可能實現更大發展，許多歷史遺留問題也無法最終解決，已經解決的也有可能反復。
2018年，經青島市國資委推薦、國務院國資委最終確認，雙星被列入國企改革“雙百行動”計劃。2019年，根據中央國企改革精神，青島市委市政府將雙星列為青島市第一家實施集團層面混合所有制改革的市直國有企業，創造“國有體制、市場機制”，并于2020年7月實施混改。
混改后，雙星一方面堅持以黨建為引領，強化法人治理結構，提高決策效率，另一方面建立了更加靈活、高效的市場化經營機制，最大限度激發員工活力。
無論是轉型發展還是創新突破，企業歸根結底依靠的是“人”。再好的頂層設計和戰略規劃，沒有充滿熱情和積極性的員工，都只能是空中樓閣。雙星以目標倒逼和問題倒逼為切入點，對管理人員和員工的崗位激勵機制進行優化升級，建立“員工持股”“超利分享”等“風險共擔、利益共享”的長效激勵機制，將公司利益與員工利益緊密結合起來，以此讓企業內部始終保持充沛的活力。
雙星的一系列創新舉措在全國樹立起改革標桿。2020年，雙星被國務院國資委評為“雙百企業”三項制度改革專項評估A級企業；2021年，雙星被評為對標世界一流管理提升行動“標桿企業”；2023年，雙星成為全國“雙百行動”交流會13個典型之一；2022年到2024年，雙星連續三年獲評全國國企改革“雙百企業”專項評估最高等級“標桿”級。
創世界一流企業
2020年，雙星啟動了“三次創業”。如果說，雙星“一次創業”由“給人做鞋”到“給汽車做鞋”，“二次創業”由“汗水型”轉向“智慧型”，那么雙星“三次創業”提出的目標則是成為“可持續發展的世界一流企業”。從那天起，雙星就按照“產品卓越、品牌卓越、創新領先、治理現代”的要求推進各項工作。
所有轉型和改革的成效，最終的檢驗來自市場。2023年之前的五年，雙星營業收入年均增長96%。子午線輪胎由15位以后上升到第2位，且首位度超過95%。
2024年6月，由世界品牌實驗室（World Brand Lab）主辦的第二十一屆“世界品牌大會暨中國500最具價值品牌發布會”在北京舉行，雙星輪胎蟬聯“中國500最具價值品牌”輪胎行業第一，品牌價值由2017年的310.36億元提升到1027.39億元，成為首個突破千億元的中國輪胎品牌。
如果說營業收入反映企業短期內階段性經營表現的指標，那么品牌則更多展現出企業長遠發展的韌性所在，也是企業實現穿越周期發展的唯一路徑。可口可樂前董事長伍德魯夫曾說過一句話：“即便一夜間大火燒掉所有有形資產，只要可口可樂的商標還在，第二天我就可從銀行貸到足夠的錢重建生產線。”
這兩年，中國企業在全球化的道路上不遺余力打造自主品牌，正是因為在一個又一個挑戰中意識到唯有品牌才能讓企業逃離低端競爭的泥沼，獲得更為強大的抵御風險的能力，從而走上高端化的發展之路。
創新力是品牌價值的關鍵內核。雙星在加速戰略轉型和戰略創新的同時，大力創新體制機制，加大科技投入的力度。在三年疫情中，仍然咬緊牙關投入20多億元進行產品研發，并建成了全球頂級的VPD數字孿生設計體系。數字孿生設計體系的建設，使雙星大幅降低了研發費用、縮短了產品研發周期、提高了產品品質，為創世界一流企業打下了更加堅實的基礎。
從“AA級”到“AAA級”輪胎的開發，從傳統輪胎到“全防爆”安全輪胎，從傳統主流燃油車企配套到世界頂級新能源車企配套，無不得益于雙星一流的研發體系。
ESG已成為“治理現代”的重要標志。ESG（Environmental，Social and Governance），即環境、社會和公司治理，旨在建立一套由非盈利指標構成的企業評價體系。換言之，就是從環境、社會和公司治理三個維度來評價企業經營的可持續性和商業價值。
2023年，在中國企業改革與發展研究會與中央電視臺聯合舉辦的全國“ESG卓越實踐案例”發布會上，雙星成為輪胎行業唯一入選企業。
目前，雙星繼續按照創世界一流企業的“新四化”戰略在努力。
生態化——貫徹落實國家“綠色、循環、低碳”的部署要求，加快推進全壽命周期的綠色管理。集團的三大產業在實現低碳發展的基礎上形成相互促進的內生態，推進全產業鏈不斷升級；對外通過循環利用產業的發展，助力“雙碳”戰略實施。
高新化——從傳統產品的差異化創新到顛覆性產品創新，打造雙星獨特的競爭優勢。
當地化——積極響應“一帶一路”倡議，通過海外工廠的建設，加快調整全球產能布局，積極拓展歐美等高壁壘市場，進一步提升經濟效益和市場影響力。
數智化——通過數字孿生體系的建設，進一步優化和完善“研發4.0+工業4.0+服務4.0”體系，實現數字增值。
懷著更高的目標和更大的雄心，雙星開始了新的攀登。
|
